曼内斯曼德马泰克Intuitive ERP系统实施方案

       曼内斯曼德马泰克物料输送技术(上海)有限公司是德国曼内斯曼德马泰克有限公司于1994年12月在中国上海成立的全独资企业。拥有180年悠久历史的曼内斯曼德马泰克有限公司,隶属德国著名的曼内斯曼工业技术集团，是当今世界上物料输送领域产品范围最广、技术最先进的企业。
　　当时，在曼内斯曼的面前有一个很自然的选择，那就是SAP系统。因为SAP系统是世界上最好的ERP系统，并且我们的德国总部及全球大多数分厂都在使用SAP系统。然而，根据中国的国情以及我们厂的现实，我们没有遵循这个选择。因为在建厂之初，资金有限，而一个SAP系统在硬件、软件、实施方面耗资巨大，很容易对一个新厂的现金流造成威胁。另一方面，我们厂的生产相对简单，用不到SAP这么复杂的系统。杀鸡用牛刀，不仅是资金的浪费，而且对员工的素质也提出了较高的要求。中国的员工，普遍对MRP系统了解不多，要他们直接去面对SAP繁复的界面，这个台阶有点不容易上。我们花费了3到6个月时间，对市面上现有的MRP系统提供商作了接触和评价，最终选定了奥林岛公司的MRP9000系统。之所以选择MRP9000系统，主要有三点原因：首先，在功能满足要求的前提下，它的价格相对便宜，不会对我们的现金流造成威胁；其次，它全部构筑于Microsoft平台之上，易于找到能对它进行维护的IT人员；第三，奥林岛公司给我们留下了很好的印象，因为他们能用客户所熟悉的语言说话，而尽量避免高深的专业词汇，他们还显示了在中国长期发展的决心，是一个可以信赖的伙伴。日后的合作证明，我们的选择是对的。
　　选好了系统，就要开始实施的工作。正式的实施从97年12月开始，花去了一年多的时间，才将系统真正用起来。实施的周期比预想的6个月要长。这里面既有客观的原因，也有主观的原因。客观上，我们公司实际上是在完成两个实施，一个是技术公司的实施，一个是贸易公司的实施。技术公司在邬桥工厂，主要负责行车的生产，实施涉及销售，工程，计划，生产，采购，仓储，财务等各模块；贸易公司在外高桥保税区，主要负责零件的进出口，仅使用销售，仓储，采购，财务等模块。这两个公司的人员，有一部分重合，因而培训工作可以省些力气；但这两个公司的数据，有截然的不同，因而数据的准备，实施的上线，都必须分别来进行。这在客观上加大了实施的工作量。主观上，我们也走过一些弯路。如我们的项目经理，原先由德国来的副总经理直接担任。他了解公司的情况，也曾用过MRP系统，并且在公司有很高的威望，应该是一个合适的人选。但非常可惜的是，他因担负要职，工作繁忙，只能有不到30%的时间投入到MRP实施中去。往往有些任务布置下去，得不到及时的督促和检查。后来，公司意识到了这个问题，设立了一个专职的项目经理，保证他有90%的时间投入项目实施，从此项目实施进度大大加速。现在，我们采取的人员结构是：总经理统管整个项目，下设专职项目经理，负责项目的实施细节，直接向总经理报告。项目经理每周召开一次项目小组会议，搜集问题，协调各部门，并检查以往决议的执行情况。项目小组由各部门的经理和骨干组成，负责将小组会议的决议传达给其他员工。从这件事，我们的感想是，在项目实施阶段，一定要保证项目经理有足够的时间投入项目，才能保证项目的进度。
　　在实施过程中，培训是起到杠杆作用的地方。如何做好培训工作？我们采用了三步曲的形式。第一阶段，是MRP理论和概念的培训，让员工对贯穿MRP的理念有所认识，并对整个系统的框架有所了解。第二阶段，是常规操作的培训，让员工学习日常所用到的主要操作，并动手加以练习。第三阶段，是应用技巧的培训，让员工对意外情况的处理有所了解，并结合本职工作的特殊要求进行思考。这里面要尽量避免的，是把第三阶段的内容拿到第二阶段教，让员工一下接触过量的新东西，造成学习中的&“夹生饭”。实践表明，这种培训的方式，看起来学得慢，但是最终记得比较牢固。
　　在实施过程中，还往往会遇到系统功能无法匹配企业实际的情况。因为每个企业都有自己的特殊性，通用型的系统在处理这些特殊性时，往往显得力不从心。怎么办？我们一般的原则是尽量按系统的要求改变自己的日常做法。但有时难免有要求修改系统的情况，此时就要求系统具有良好的可修改性（或称客户化能力）。对我们企业来说，客户化分为三个级别：第一个级别是对报表形式的修改，有时用户会觉得报表上数据过疏或者过密，重点不突出或者不便于归档，在经过简单的Microsoft ACCESS培训后，该种修改由使用者自行完成。第二个级别是对报表内容的修改，有时候需要在报表上增加数据项或是特殊标记，该任务由企业内部的IT人员完成。比如我们在原有的采购单明细报表上增加了几栏，就用它作为了采购过程中流转的唯一单据，取代了系统原有的一系列报表，使得采购过程简单而清晰。第三个级别是对系统原有功能的扩充。该任务我们交由奥林岛公司的专业开发人员完成。这样我们可以明确责任，保证质量。比如系统原有的BOM结构信息不足以满足我们的要求，我们请奥林岛公司对BOM结构做了扩充，从而不仅反映了生产所需钢板的材料用量，而且指明了所需钢板的长、宽、重量等附加信息。通过这三个级别的划分，对使用者来说，得到了培训，方便了工作，很有成就感；对企业IT人员来说，既能发挥自己的作用，又不会为琐屑的修改缠身；对企业来说，减少了客户化开支，同时又能保证质量。
　　通过一年多的实施，我们终于上线。但我们发现，MRP实施是一个永无止境的改进过程，系统的上线决不是实施的结束。你不断能发现可以提高的地方。这有点象古话所说：“师傅领进门，修行在个人”。回头看看，我们取得了一定的进步，但我们仍觉得有很大的改进余地，所以我们一直在努力。在此，仅将我们已经获得的成效开列如下，以与大家共勉：
　　采购和生产两条线基本清晰。从对材料下采购单到成品出库，都由MRP系统进行纪录，整个物流系统都置于MRP9000控制之下。
　　库存准确率达到98%。MRP系统中有每个货位的纪录，达到账、卡、实物相符。作为结果，99年年终盘点，总价220多万的物品，盘存差异仅为数千元，相对往年数万元的差异有了明显改善。仓库和财务的每月对账工作也大大减轻。以往，库管人员每个月底要用两三天的时间加班，翻阅大量的出入库记录，才能将账对平。现在，只用不到一天时间，就可轻松搞定。即便有了差异，凭借MRP系统的库存事务档案报表，也很容易找到原因。
　　员工素质大大提高，并且涌现出不少既熟悉业务，又了解MRP系统的专家。大家对MRP的认识由感到神秘到觉得简单。我想，有了这样的基础，将来实施SAP系统也不会太难，而且可以大量节约SAP系统的培训开支。也许仅这一项就足够补偿购买MRP9000系统所花的成本。
　　还有安全库存大大降低等等其他成效，篇幅所限，不再赘述。
　　还有一件事我想提一下。我们曾将MRP9000推荐给总部，希望总部可以将其做为SAP以外的全球第二标准来推行，用于新开办的还未壮大的分厂。为此，德国总部99年9月特派了两名SAP专家来对MRP9000进行审计。两位专家是抱着怀疑的态度来的，但他们经过了数天的审计，得出的结论却是：MRP9000的功能完全符合我们公司的需求。他们还对我们的实施工作提出了不少宝贵的建议。我们公司总经理奥雷德先生表示，如果曼内斯曼德马泰克在中国再开办其它分厂，他很乐意向他们推荐MRP9000。